跟中國所有的體育品牌一樣，安踏現在也在經營的低谷中、面臨轉型挑戰。據該報道披露的數字，“在過去的一年，安踏營業額下降了14.4%至76.2億元，門店總數由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至38%。……值得慶幸的是安踏凈現金達人民幣50億元，自由現金流亦逆勢增長—其增速高達32%至16.1億元。”

　　丁世忠帶領著安踏進行這場轉型。和同為體育品牌創始人的李寧不同，丁世忠有更加強旺的進取心、精力，更重要的是，他從未遠離自己一手創立企業的一線。

　　這篇文章通過一些“魔鬼在其中的細節”，細膩地報道了丁世忠與他的伙伴如何精益求“進”，以圖在產品中低價位之下保持著高利潤率。虎嗅把其中最精彩的細節段落摘錄出來，分享給大家。這是跟經常出現在虎嗅上的互聯網、科技公司老板截然不同的氣質與精神。而這就是實業。

以下內容來自《環球企業家》：

　　2005年，安踏凈利潤僅有0.48億元，2010年這一數字增至15.51億元。安踏之所以能在產品中低價位之下保持著高利潤率，得益于其卓越運營能力。

　　在丁世忠看來，贏得這一切靠的是勤奮。如果比勤奮程度，沒有哪個人能夠比得上他。在過去兩年，他幾乎走遍中國所有的地級市，總數超過500個—這一點在中國商界或許只有娃哈哈董事長宗慶后能夠與之媲美。“我想中國做我們這一行，能做拉網式踩點這樣的事，在我這樣的崗位上還是少見的。”丁世忠說。

　　丁的摯友舒華體育用品有限公司董事長張維建曾多次與丁一起走訪市場，丁習慣在中巴車上一路狂奔數省，直接帶領區域業務負責人隨機巡查店鋪逐一總結問題。“他做事喜歡親力親為，喜歡現場辦公解決問題。”張維建對《環球企業家》說。最緊張的時候，丁最多一天走過三個省市—早上坐最早班飛機到上海巡店，中午則飛到天津繼續工作，當天晚上驅車趕往北京。

強悍的零售文化

　　雷厲風行的他將渠道轉型時間壓縮至三到五年。為了精確的管理數據，在過去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計數器等精密設備，以求對客單價、轉化率等零售運營基本數據進行分析解決。最受關注的一個核心指標是店鋪坪效比，另一個則是租售比——依照丁的經驗，若經銷商租金比超過25%的紅線，其盈利可能性就微乎其微。“現在最大的變化是他認為所有品牌零售者都是甲方，消費者則是乙方，關注消費者緣何購買比簡單給貨更重要。”安踏執行董事兼總裁鄭捷對《環球企業家》說。

　　丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個車間看到這句話。通常，展板上是這樣寫的：“2013年的兩個工作重點。第一，保持市場地位，堅決捍衛我們的市場份額。第二，零售文化的形成，安踏只有一個乙方，即消費者。”展板末端則有一排紅色大字：“讓我們敲著戰鼓前進！！！”

丁世家的車間管理哲學

　　丁的大哥丁世家會不時出現在展板前觀望一番。與丁世忠一樣，丁世家亦無比強調執行力。下車間作為其雷打不動的習慣，通常他都會在附近呆上一個小時。

　　長久以來，安踏一直以提供制作精良、性價比高的產品著稱。這在很大程度上應該歸功于丁世家。贏的秘密同樣在于勤奮。在過去二十年間，丁世家猶如一臺精密運行的鬧鐘，他每天早上八點上班，中午十二點下班吃飯，下午兩點固定上班，五點下班。其每天批復的文件甚至多達三四百份。他甚至隨身攜帶著錄音筆，以免開會時遺留下任何重要信息。

　　“沒有嘗試是危險的，沒有跨越式的成功就沒有機會。”丁世家對《環球企業家》這樣總結安踏的成功。在他看來，兄弟二人是一套絕妙搭檔，他負責思考成本，丁世忠則負責開拓性與差異性。與弟弟出手闊綽相比，丁世家則更強調勤儉節約。“我在車間睡麻袋都睡了十幾年，我很清楚安踏是成長中的企業，和世界五百強的企業不能比，所以更要一針一線去節約。”

　　在車間的一塊展板上，他親自為立下年度目標—鞋的總人均時（雙/人/小時）由1.004提升至1.15；市場退殘率則控制在萬分之八，逾期率則由1.52%提至0.07%，周轉天數則由29天壓縮至20天。

　　丁世家的車間管理哲學并非源于閉門造車。他就曾遠赴日本豐田、花王等頂級工廠參觀，對日本人的精細化流水線管理極為欽佩。他曾參觀過日本一家不銹鋼櫥柜企業，令他瞠目結舌的是在生產線你看不到一丁點鐵屑。回國之后，丁將日本工廠的管理秘密歸結于觀念二字。“我只能看，卻帶不回來。我的體會是做工廠輸于觀念和精神，人輸一口氣，就什么都輸了。”丁世家說。

　　作為管理大師彼得·德魯克（PeterF．Drucker）的鐵桿粉絲，丁世家幾乎研讀過他的所有著作。“組織的目的是使一群平凡人做出不平凡的事業，所以組織必須著眼于人的長處。”丁世家對這句話非常贊同。

　　“我常對丁世忠說重要的不是找人，而是留下人。”丁世家說。他對弟弟所倡導龐大的組織架構心生畏懼。“我反對龐大，越大越慢，你說是九個中心溝通快，還是六個中心快？”他說。

“高壓鍋、榨汁機與絞肉機”，榨干每一分錢

　　在贊助場上，丁希望榨干所花的每一分錢。看球時，他會抱怨現場的安踏滾動廣告不夠，并要求安踏杜絕在比賽現場暫停時插播廣告。安踏總裁助理徐陽不得不認真的研究廣告時間，最終將廣告滾動時間由40秒改為兩個20秒，由此增加廣告頻率。丁曾發現在CBA球員合影中，安踏標志露出太少，他隨之要求每個球員座椅后背都要貼上安踏LOGO,隨后它又發現標志露出太多，再要求下屬更合適的呈現比例。有時候，他會突然布置下列棘手難題—在球員精彩扣籃時攝像機如何最大限度掃到安踏的廣告牌？某支CBA球隊值得多少錢？

　　為了確保執行效果，一些人不得不承受巨大的壓力。徐陽即自嘲稱自己在CBA是“出了名的名聲很臭的人”。“你能想象出席全明星賽，全場只有我拿著秒表掐算廣告版滾動時間嗎？即使這樣，丁老板還覺得做的不夠。”徐說。

　　為了確保執行力，丁世忠尤其強調總監負責制。“如果丁詢問其某個細枝末節的問題，你如果含糊其辭肯定會被罵死。”徐陽解釋說。例如丁會在看CBA比賽時突然詢問上場球員中，耐克、李寧、安踏的簽約球員分別是多少。這些數據徐陽都必須爛熟于心。

　　“對于一些人來說，丁老板很像高壓鍋、榨汁機與絞肉機。你永遠不要指望他直接承認錯誤。他認錯的方式通常是將對方的意見轉換為個人意見，并以此教育對方。”一名下屬說。丁幾乎無法容忍任何缺陷。在三月末的一天，丁突然出現在北京首都體育館旁的安踏旗艦店旁，在店內整整呆上三十分鐘，不停對商品及陳列品頭論足。他發現店內缺乏團隊款的籃球服，之后丁又要求購買加內特限量款籃球鞋，店員答復稱缺碼。這顯然不能令其滿意。丁于是大為光火。

　　丁將上述癥結歸咎于“大企業病”。“依照我的性格和正常情況，以前十天應該全部做好的事，現在變成兩個月。”他抱怨說。丁世忠最推崇的零售店鋪有二，其一為香港九龍尖沙咀漢口道的阿迪達斯旗艦店，其二則是英國倫敦牛津街歐洲最大的耐克斯旗艦店。“我有時候會在門店前整整站了半個小時。我回鄉如果那個店換成安踏能不能生存？”丁說。

　　在丁看來，企業競爭的實質可概況為效率與速度。這正如他打高爾夫—姿勢非常難看，但出手卻很精準，目的只有一個就是縮短桿數。眼下他正為一個細節憂心忡忡。“全公司的機票安踏都是統一定，如果我想周末讓人捎帶東西到北京，很多時候行政總監都告訴我說周末人都不愿意出差。這怎么行啊。”丁說。

　　很多時候，丁會習慣性挑戰下屬極限。“為了更全面了解情況，他有時會刻意將反面意見放大，從不愿意會議上出現一面倒的情況。”張濤說。丁曾置給下屬這樣一道難題—安踏的品牌精神永不止步能否繼續使用5年，如果不能是否需要新的詮釋。不過，在正式會議前，丁卻自己想通了。“他對熟悉的人很兇，很少夸人，若他認可一件事情，不批評就算不錯。”徐陽說。丁亦熱衷于爭論問題，有時會爭論的非常激烈，但過后就當什么沒發生一樣。

　　“他很反感下屬的邀功行為。即使你做的不錯，也要盡力找不足，也要想改善。如果你承認錯了，他也很包容。”張濤說。